Was Geschäftsführer von Digitalisierungsmanagern erwarten

Geschäftsführer erwarten von einem Digitalisierungsmanager keinen IT-Spezialisten und keinen Berater. Sie erwarten jemanden, der ihre operativen Probleme versteht, konkrete Lösungen vorschlägt, das Budget im Blick hält und das Tempo ihres Unternehmens kennt. Wer das liefert, wird nach drei Monaten nicht mehr in Frage gestellt. Wer es nicht liefert, ist nach sechs Monaten weg.

Aus meiner Beratungspraxis weiß ich, dass viele Quereinsteiger sich für Vorstellungsgespräche und die ersten Wochen im Job auf die falschen Themen vorbereiten. Sie üben Tool-Demos und Methoden-Fachbegriffe. Was Geschäftsführer wirklich sehen wollen, ist anders. Sie wollen wissen, ob du ihre Sprache sprichst und ob du ihren Druck verstehst. Dieser Artikel beschreibt, was hinter den typischen Fragen steckt und was du erfüllen musst.

Die sieben wiederkehrenden Erwartungen

In echten Gesprächen mit Geschäftsführern (sowohl im Mittelstand als auch in kleineren Konzernen) wiederholen sich sieben Erwartungen. Wer sie kennt, geht entspannter ins Vorstellungsgespräch und hält sich im Job leichter.

Erwartung	Was es konkret heißt
Business-Verständnis	Du verstehst, wovon das Unternehmen lebt und wo es Geld lässt
Schnelle erste Wins	In den ersten 90 Tagen ein sichtbares Ergebnis liefern
Klare Kommunikation	Komplexe Themen in zwei bis drei Sätzen erklären
Pragmatismus statt Perfektion	80-Prozent-Lösung jetzt statt 100-Prozent-Lösung in einem Jahr
Verlässlichkeit	Was du zusagst, hältst du, oder eskalierst rechtzeitig
Diplomatisches Geschick	Mit unterschiedlichen Persönlichkeiten arbeiten können
Eigenständigkeit	Du brauchst keine ständige Anleitung und triffst Entscheidungen

Diese sieben Punkte entscheiden über Erfolg oder Misserfolg im neuen Job mehr als jedes Tool-Wissen. Mehr zur Persönlichkeitsfrage im Beitrag Welche Persönlichkeit passt zum Beruf und im Pillar Berufsbild.

Business-Verständnis konkret

Wenn ein Geschäftsführer von Business-Verständnis spricht, meint er, dass du in deinen ersten Wochen das Geschäftsmodell verstehst. Wer sind die Kunden, was kauft jeder von ihnen wie oft, wo verdient die Firma am meisten Marge, wo verliert sie Zeit und Geld, welche Rolle spielt die Digitalisierung darin. Diese fünf Fragen kannst du in den ersten zwei Wochen klären, wenn du die richtigen Leute zum Kaffee einlädst.

Wer das nicht tut, baut technisch schöne Lösungen für Probleme, die niemand hat. Wer es tut, baut Lösungen, die der Geschäftsführer im Quartalsbericht zitiert. Aus meiner Beratungspraxis: Quereinsteiger, die in der ersten Woche eine kurze Mail an den Geschäftsführer schicken mit dem Inhalt “Ich würde gern vier Personen zum Kaffee einladen, um das Geschäft zu verstehen, hier sind sie, sind Sie damit einverstanden?”, kommen nach drei Monaten als unverzichtbar raus.

Realistische Quick Wins in 90 Tagen

Ein Geschäftsführer erwartet nach 90 Tagen erste sichtbare Ergebnisse. Das heißt nicht, dass das große Strategie-Projekt fertig sein muss. Es heißt, dass etwas Konkretes passiert ist, das ein Mitarbeiter vorzeigen kann.

Realistische Quick Wins für die ersten 90 Tage:

Quick Win 1: Ein wiederkehrender manueller Report wird automatisiert. Vorher zwei Stunden manuelle Arbeit jede Woche, jetzt fünf Minuten.

Quick Win 2: Eine Datenextraktion aus PDF-Rechnungen oder PDF-Lieferscheinen. Vorher tippte ein Sachbearbeiter die Werte ab, jetzt liest die KI sie aus.

Quick Win 3: Ein einfacher Chatbot für interne Mitarbeiterfragen (zum Beispiel Urlaubsregelung, Spesenrichtlinie, IT-Probleme). Reduziert Tickets in der Personalabteilung.

Quick Win 4: Ein automatisierter Workflow für Kundenanfragen aus dem Webformular. Vorher landete jede Anfrage in einer Sammel-Mailbox, jetzt wird sie automatisch dem zuständigen Mitarbeiter zugewiesen.

Quick Win 5: Ein zentrales internes Wiki für Wissensmanagement, in dem die wichtigsten Prozessbeschreibungen und Anleitungen sauber dokumentiert sind. Klingt unspektakulär, aber rettet das Unternehmen, wenn ein wichtiger Mitarbeiter geht.

Quick Wins müssen klein und sicher umsetzbar sein. Wer in den ersten 90 Tagen ein großes Projekt startet, das im sechsten Monat scheitert, hat sein Vertrauen verspielt. Mehr zur Methodik im Artikel Vom Auftrag bis zur Umsetzung.

Kommunikation mit der Geschäftsführung

Geschäftsführer haben wenig Zeit. Wer sie mit langen Erklärungen langweilt, verliert ihre Aufmerksamkeit und damit ihren Rückhalt. Die wichtigste Kommunikationsregel lautet: Erst das Ergebnis, dann die Begründung, dann das Detail. Wenn der Geschäftsführer nach Satz eins schon weiß, was zu tun ist, kannst du die Sätze zwei bis fünf weglassen.

Aus meiner Beratungspraxis kenne ich den Klassiker: Ein Quereinsteiger schreibt eine zehnzeilige Status-Mail mit chronologischer Erzählung der Woche. Der Geschäftsführer überfliegt sie und legt sie weg. Eine bessere Variante hat drei Bullets: erstens ein Erfolg, zweitens ein offener Punkt mit konkreter Bitte um Entscheidung, drittens ein Risiko mit Vorschlag. Das wird gelesen und beantwortet. Diese Form lernst du in den ersten Wochen oder du bleibst hängen.

Mehr zur Sprache im Beruf im Artikel Mehr reden als klicken und in Welche Tools nutzt ein Digitalisierungsmanager.

Pragmatismus statt Perfektion

Geschäftsführer wollen Lösungen, die heute funktionieren, nicht Lösungen, die in einem Jahr theoretisch besser wären. Wer mit der Erwartung kommt, alles erst sauber zu konzipieren und dann perfekt umzusetzen, wird in den meisten Mittelständlern frustriert. Wer eine 80-Prozent-Lösung baut, die Mitarbeiter ab nächstem Montag nutzen können, wird belohnt.

Diese Haltung ist für viele Quereinsteiger schwer, vor allem für Menschen aus akademischen oder forschungsnahen Berufen. In der Forschung ist Pragmatismus oft Sünde, in der Wirtschaft ist er Tugend. Wer aus dem Konzern kommt, kennt zudem oft eine andere Welt, in der Konzepte über Monate entwickelt werden. Im KMU geht das nicht. Mehr dazu im Artikel Mittelstand vs Konzern Alltag.

Eine pragmatische Heuristik: Wenn die Lösung zwei Wochen Aufwand kostet und 80 Prozent des Problems löst, mach sie. Wenn die Lösung sechs Monate Aufwand kostet und 100 Prozent des Problems löst, frag dich, ob 100 Prozent wirklich nötig sind oder ob die 80 Prozent reichen.

Verlässlichkeit

Verlässlichkeit zeigt sich in zwei Verhaltensweisen. Was du zusagst, lieferst du. Wenn du am Mittwoch sagst “Ich schicke das Konzept bis Freitagabend”, schickst du es spätestens Freitagabend. Punkt. Wer einmal zu oft “Tut mir leid, ich brauche noch etwas Zeit” sagt, hat sein Konto überzogen.

Und wenn du erkennst, dass du etwas nicht halten kannst, eskalierst du frühzeitig. “Mir ist heute klar geworden, dass ich das Konzept bis Freitag nicht in der versprochenen Tiefe schaffen kann. Ich kann entweder eine Kurzversion bis Freitag liefern oder die volle Version bis Montag. Welches ist Ihnen lieber?” Das ist Verlässlichkeit. Stillschweigend versagen ist es nicht.

Aus meiner Beobachtung: Viele Quereinsteiger unterschätzen, wie wichtig diese kleine Disziplin ist. Im Konzern verzeiht das System manchmal, im Mittelstand nicht. Mehr zur Verantwortungsfrage im Artikel Wie viel Verantwortung trägt ein Digitalisierungsmanager.

Eigenständigkeit konkret

Geschäftsführer haben weder Zeit noch Lust, dich täglich anzuleiten. Sie erwarten, dass du nach einer kurzen Einarbeitungsphase weißt, was zu tun ist, dass du Prioritäten selbst setzen kannst und dass du Entscheidungen in deinem Spielfeld selbst triffst.

Das heißt nicht, dass du nie nachfragen sollst. Es heißt, dass du Fragen sammelst und gebündelt stellst, statt für jede Kleinigkeit einzeln vorbeizukommen. Es heißt, dass du Vorschläge mitbringst, wenn du eine Frage stellst. Statt “Wie soll ich das Tool auswählen?” sagst du “Ich habe drei Tools angesehen, mein Vorschlag wäre A, weil X. Sind Sie einverstanden, oder sehen Sie etwas, das ich übersehen habe?”. Diese kleine Reformulierung verändert die Wahrnehmung deines Profis komplett.

Mehr zur Selbstständigkeit im Artikel Soft Skills die im Job wirklich zählen.

Häufige Fragen zu den Erwartungen der Geschäftsführung

Was ist das größte rote Tuch für Geschäftsführer? Lange Konzepte ohne erkennbare Umsetzung. Wer in den ersten 90 Tagen ein 30-Seiten-Strategiepapier abliefert, ohne dass irgendetwas konkret passiert ist, hat sich abgemeldet.

Wie oft erwartet ein Geschäftsführer Status-Updates? Im Mittelstand oft wöchentlich kurz, monatlich ausführlicher. Im KMU manchmal täglich informell, weil ihr im selben Gebäude sitzt. Im Konzern eher monatlich strukturiert. Frag in der ersten Woche explizit, wie und wann der Geschäftsführer informiert werden möchte.

Muss ich auf Quartalskennzahlen Bezug nehmen können? Es hilft enorm. Wer seine Vorschläge in der Sprache des Geschäftsführers formuliert (Umsatz, Marge, Kostenstellen, EBIT, Liquidität), wird ernster genommen. Du musst kein BWL-Abschluss haben, aber du solltest die Grundbegriffe verstehen.

Was, wenn der Geschäftsführer technisch unkundig ist? Dann ist deine Übersetzungsleistung umso wichtiger. Verzichte auf Fachbegriffe, sprich in Bildern und Vergleichen, zeig kurze Demos statt langer Folienpräsentationen. Wer hier ungeduldig wird oder herablassend wirkt, verliert. Mehr zur Schnittstelle im Artikel Zusammenarbeit mit IT-Abteilungen.

Wie sehr darf ich Risiken offen ansprechen? Sehr offen, aber immer mit einem Vorschlag dahinter. “Hier ist ein Risiko, hier sind drei Optionen damit umzugehen, ich empfehle B, weil X” wird respektiert. Reine Warnungen ohne Lösungsvorschlag sind nutzlos und werden ignoriert.

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Über den Autor

Dr. Jens Aichinger ist Gründer von SkillSprinters, einem DEKRA-zertifizierten Bildungsträger für KI- und Digitalisierungs-Weiterbildungen. Promovierter Naturwissenschaftler, seit über zehn Jahren in Bildung und Digitalisierung, aktiver Kursleiter und Berater für Quereinsteiger. Mehr über den Autor.

Zuletzt geprüft am 14. April 2026 von Dr. Jens Aichinger.

Quellen: Bitkom Studie zu Digitalisierungsverantwortlichen 2025, DIHK Mittelstandsbarometer.

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